投资女皇徐新的十张PPT:如何抵御寒冬

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2016年9月23日17:27:01 评论 752 6437字阅读21分27秒
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9月23日消息,“资本寒冬”已是业内共识,日前,被誉为“投资女皇”的徐新就如何抵御寒冬发表公开演讲。

徐新表示,在从事创投行业的21年里,今年第一次感觉“冬天很寒冷”。其指出,此时创业公司的首要任务是“活下去”,第一,预留能够支撑18个月的资金;第二,迅速判断项目有无前景,必要时坚定地转型。

为了更好地活下去,徐新称,寒冬的融资尤为可贵,所以创业者可以通过降低股份和估值获得投资,用以挨过困难时期,并且超越未完成融资的竞争对手。

以下根据徐新现场演讲整理:

说老实话我今年下来最大的感受就是什么东西都是“成长乏力”,很多东西都是在下跌。我做投资做了21年,今年上半年我第一次感受到这个冬天很寒冷。我不是说资本的冬天,而是是生意真的是越来越难做,线下的企业说没有流量往线下去找,线下的企业说没有人,都到线上去捞,大家都成长乏力。所以我今天讲的题目是冬天来的时候,活下来就是好样的。

为什么企业不增长了?

首先为什么企业不增长了?整个零售还是以10%的速度增长,但是为什么按照品类一看大家都在下跌呢?

百货商店也在下跌,老店全部在下跌,你去看一下他们的年报,很多上市公司全部是下跌的,像百丽这样很牛的企业,以前都是第一品牌,现在也在下跌。

大卖场现在也风光不在,二十年来很火的沃尔玛、家乐福都在跌,因为他们的模式被颠覆了。他们的模式是生鲜抓流量,干货抓毛利,多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。但是,毛利都被互联网占去,电器和服装的都走人;一旦人流下降,麦当劳、肯德基要求降租。所以,他们第一件事情是不敢开新店,第二件事情是开始砍成本,直接影响用户体验。

两三年前的购物中心还能增长,现在购物中心也不灵了,第一是太多了,还有一个是它的模式是四菜一汤:一个购物中心有一个沃尔玛、家乐福,大流量靠它来撑着;有个百货商店,当妈的要买化妆品、买服装在商店里面;还有一个儿童乐园,打游戏的;晚上还有卡拉OK;汤是指很多餐厅,一般买东西只有周末买,餐厅保证星期一到星期五有客流。以前大家过得很好,最近发生什么事情?首先,百货商店没了,大家都在互联网上买,百货商店一挖掉就空了一大块,怎么办呢?靠餐厅来填补,以前餐厅占购物中心20~30%的面积,现在要占40~50%,也就是一个封闭的空间里餐厅竞争多了两倍,所以老店利润肯定是下降,所以跟着购物中心好像老店也保证不了。

我们再看做产品的企业,今年上半年看香港的市值很便宜,十几倍的市盈率,看能不能挖到一些好的企业,好企业便宜买嘛。挖了半天,看了一下业绩都不咋的,基本上上半年都是下跌的。当然,我们再看世界五百强企业,宝洁、欧莱雅也都是下跌的,娃哈哈、康师傅也是下跌的。

那些三四线城市街边店的他们过的怎么样?我们有一家企业是唯一没有受互联网冲击的,药店。为什么?因为它天生的生意模式:药店是生病马上就要吃,不能等到明天的货送过来;去药店买药一个几十块钱。所以它的模式再加上国家的限制,现在药店还在涨。

其他的我们看到很多在下跌,老店同比下降意味着什么?意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后,一个零售店不管你做得多好,净利润就是8%到10%。销售降20%意味着什么?如果毛利是50%,降20%立马就没有钱赚了,这个蛮吓人的,养了一帮员工,而且房租都是固定的。

这么多在下降,那谁在涨呢?好像看上去唯一现在在涨的还是互联网。互联网每年成长速度基数已经很大了,还是有30%增长,淘宝这么大的体量MAU还以40%左右的速度增长,京东MAU百分之七八十增长,收入可能还涨50%,美团外卖今年涨了300%,一天已经做到六百万单。

我们感觉互联网对线下零售的打击是各个击破,一个品类一个品类杀过来,基本上没有抵挡的余地。一开始是服装造就淘宝这样的大公司,之后是3C造就京东这样的大公司,接下来他们发展到的就是超市,超市高频次,如果把超市拿下,生鲜拿下,线下店可以做到马云说的50%的占有率。

新旧替换的拐点:20%

今年最大的特点是大家已经在网上愿意买一些非常敏感的东西,包装食品、个人护理、母婴,以前都不敢在网上买,今年都敢在网上买。

中国的互联网电商占比只有10%,为什么线下店已经痛的嗷嗷叫?其实不是10%,因为算零售的时候把汽车、加油站都算进去,如果不算这两个,我们得出的结论是已经占到20%。

我们观察到,当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候,20%就是拐点。20%的时候会出现一个现象叫戴维斯双杀,就是说本来你毛利50%的企业,净利20%的企业,你丢掉20%的收入,等于利润没有了。要做的第一件事情是不敢开店;第二件事情赶快砍成本,员工砍掉,服务质量就下来了,这样的话就更差。

那么,为什么中国会增长得这么快,而美国没有?电商是美国发明的,亚马逊最先,为什么中国反而更牛呢?是因为竞争的格局,亚马逊起来的时候,美国线下的零售店都很牛,效率很高,成本很低,亚马逊带来的好处是产品极大的丰富,送货快,更方便,它在价格上没有什么优势。

中国不一样,当淘宝和京东起来的时候,中国的线下店还只在一线城市,二线城市都没有去,所以他们是并驾齐驱同时挺进二线城市,而互联网速度非常快,中国电商第一个卖点是价格便宜。

我们研究过历史,零售的颠覆每一次都是靠价格便宜,价格便宜就可以颠覆你。在这种情况下,作为一个线下的公司,你应该怎么办呢?如果这是不可逆转的,因为低成本、高效率、好的用户体验一定会颠覆你,只是一个时间问题,你应该怎么办呢?你要活下来就一定要变革。

举一个例子,现在的餐饮行业为什么老店同比会下降,如果不做外卖,老店一定是下降。所以开店的时候要重新调整,首先店不能开那么多,以前开一个店覆盖的面积是800米,现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里,所以不需要开那么多店。第二,SKU要少,店不能太大,而且专门搞一个外卖,如果店的外卖不能占到百分之二三十,你就不能赚钱。这就是残酷的现实,所以作为传统餐饮的老板,你一定要变革,要与时俱进调整。

增长放缓的原因:红利过去了

这么多的放缓到底是什么原因?很简单,人口红利没有了,移动互联网的红利也没有了。

大家都说要在线下开一个体检店,有人流,而天猫的流量太贵了,没有什么红利了;线下的人说不行,来客数下降了,到网上去捞。就像进入下半场,增量不多的时候,你盯着我碗里,我盯着你碗里,我们是比存量,比存量很关键就要整合了。

光做产品是不行的,以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口,现在我发现消费者升级以后要看了。以前的淘宝店是夫妻店,老婆做衣服,老公做流量;现在改了,老婆做衣服,老公要做流量,做视频,写内容,让人家很high,每天来你这里看。

寒冬里活下去是第一位

那么在这种情况下我们应该怎么办呢?我跟我们的团队是这样讲的,第一你要保证活下来,首先你要把成本大大降下来,保证你要倒算怎么砍人,砍多少人,账上的现金够你活18个月,因为找到新的一轮融资,调整模式需要18个月。

第二,模式调整。很多人说这个模式如果真的不行,我们去做下一个事情,但是有时候你不知道行不行,老是在这里犹豫判断的标准是什么。我们判断的标准只有一个,就是老客户会不会重复购买你的东西,具体来说老客户重复购买的次数。

我觉得获取用户的成本要在两年内两年回本,投一个新客户两年要回本,最长三年。为什么线下店活得这么苦呢?经销商不肯投入了。经销商、加盟商的钱如果不能在两年回本,他不愿意自己开店,你就得自己开店,自己开店周期长一点,三年要回本,你要算投资回报率。

另外,关于融资,虽然是冬天来了很辛苦,但是我一直觉得如果能够融钱,还是要融一点钱,因为冬天的钱特别管用,别人都没钱了,你有钱,你就能获客。别人都不敢打广告,你敢打广告,那就能吸引眼球。实在不行就讲价了。成功是第一位,不要老在意股份多少,期权多少,不行少融点,价格降下来,还是要把钱拿到手。

另外还有一个好消息,你困难,别人也困难,就看谁熬得住。很多创始人很着急,员工走了,高管辞职了,竞争对手拿到钱了,然后成长没有了,很慌。我想跟你说其实没什么好慌的,一个企业生命周期如果是20年、30年,这一年的痛只是很短的时间。很多伟大了公司都经历过,这些痛苦都不是什么事,你只要活下来就有希望。

因为我经历过冬天,所以我们不害怕。当时在网易什么困难没经过,垃圾股、被调查、被停牌,整个高管都走光了,但丁磊还在,他有洞察力,看到游戏这件事情,然后今天很好。

京东也曾很困难,当时融不到钱,见50个投资人一个都不给钱,老刘的头发都白了,吓的,不是染的。后来我们给了一点钱,它活下来。

今天只要你活下来,日子很好过,所以今天不管怎么样,第一位是活着。

零售的护城河在哪里?

我们讲一下下半场:零售企业和品牌企业。第一零售的护城河在那里。美国有一家公司叫Cosco很牛,每年还在涨5%到7%,凭什么?因为他抓住了三件事:消费者的心智,渠道控制,供应链掌握。

他是如何做到的?首先,食品占比非常高,占到60%,食品频次高,占领就是要靠频次。为什么要做内容?频次高。看视频肯定是比买东西频次高。频次,刚需就是你占领的首要。

然后,Costo性价比很高。为什么能做到性价比高?因为它的自有品牌占比非常高。你去他的店里,香喷喷的食物,可以试吃,体验非常好。然后他不能够做的东西怎么办?大包装,价格不一样,独家定制,更便宜。

还要做会员,收99美金,不是会员不卖。所以,99美金就是利润,其他产品会很便宜。频次还不够怎么办?做加油站,做全城最便宜的加油站,消费者去加油的时候顺便就把东西买了。

阿尔迪也是在供应链上下工夫,亚马逊做了很长时间,一直不赚钱,后来贝索斯火大,拉了一个小分队天天研究怎么赚钱,后来找到了法宝,也是这个会员,交给我一点钱,我保证你两个优先权,第一48小时到货,第二视频免费看。亚马逊现在更牛,不断的创新,我特别喜欢读他的年报,贝索思年报看了我每次都特别兴奋,学了很多东西,他老是推出新的东西,而新的东西一定是老板做的,他都是亲自带队做的。

超级平台很值钱

我们觉得超级平台很值钱,手中的超级平台要长期持有。为什么?因为用户不会主动下载APP,经常用的不会超过11个APP,如果你不是那11个你就没什么机会了,因为获客成本太贵了,每一个成本要一百二十块钱,一亿用户什么概念?你有这个钱也不见得做得到这个规模。

人们为什么不用这么多?第一,我觉得人很懒,大家都是习惯了,不想去搞。通常一个品类下两个APP,一个是备用的,时间长了记不住密码,下次换手机不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。

其次,移动互联网带来了巨大的颠覆,以前的商业竞争是在城市、在省里做个地头蛇,现在所有的商业都弄到一个手机上,手机上每个品类就是一两个APP,我觉得这真的是很难得的人生机遇,正好被我们中国的企业都抓住了。

好生意的定义是什么?好生意就是消费垄断。因为有了垄断,你有了高利润就可以做研发,做创意,可以做良性循环。问题是现在APP已经长出来了,在座的各位都是小公司或者中型公司,你的机会在哪里呢?我们感觉当APP这么大的时候,可以做大数据分析。既要靠这个大平台搞流量,自己也要有流量,实在不行我们就小而美,但是要hold用户,靠内容,靠频次吸引他。

产品的品牌护城河在哪里?我们一直觉得尽管是这样,中国还是有很多品类的机会,而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候,很多伟大的公司诞生在冬天,因为那个时候不是靠资本的热,不是靠广告,而是靠产品本身很好。所以,我们感觉你抓住品类的机会先做,然后把价格定对,有个很好的持续策划。

要做品牌关键是靠创始人,他是不是工匠人,有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。

我为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量,宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱,他们的广告也没有效果。因为消费者也不看电视广告,人家看网上的评价,要看内容。我们在同一个起跑线上起跑,你如果把内容做得很好,你能打动他的心,你就是品牌。

那么什么时候才是安全的?如果你能够占领消费者的心智,做到30%市场,比第二名大两倍,你就安全了;在这之前你都不安全,因为存量比增量大,随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。我们感觉这个市场非常大,但是作为创业者一定要很聚焦,很细分,抓一个细分市场,线下做到30%的市场占有率;如果是线上,你要做到百分之七八十你才安全。

创始人老了 伟大的品牌不能成长

为什么那些伟大的品牌没有成长?我觉得分析来分析去原因只有一个,就是创始人老了,他没有与时俱进。

第一,以前的三板斧不好使了,那时候品牌就是卖货,大家都很善于卖货、管理渠道。第二,产品都是抄人家的,全部是同质化。第三,品牌都在中央电视台打广告,都是套路,没有细分,没有独特的东西。

我觉得他们可能年纪大了,对80后、90后主力消费群的洞察不够。

另外,老板特别强势以后,下面的人没有什么创新动力,不善于思考和创新。

所以,我们认为老板一定要与时俱进,善于学习。典型的例子就是贝索思,贝索思所有的创新都是他带人做的。比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命地记,这个人就是贝索思。阿里巴巴的毛利这么高,他学习都是哪些好品类。

你是老板,不管多大,你一定要走到第一线最核心的用户那里。山姆·沃特每天都开飞机从星期一到星期五寻店,星期六把大家叫过来开例会。亚马逊的老板很牛,他是七八十岁的人了,每一款新品都要亲自看,每一个橱窗都要亲自审核,抓的都是核心。还有小马哥,他什么权利都交给市场,但是有一件事不交,就是产品,一个产品他可以提120个意见,每一次大浪来了他都感受到,都没有死掉。

企业如何搞定人才?

还有一个痛点是怎么搞定人才:小企业缺的不是钱,而是人才。关于人才我们有几个可以分享的地方,但今天不展开讲。

第一,管培生计划。很多人这里挖人、那里挖人,挖人可以,但不能占比太高,如果全部是挖人,没有文化体系,没有文化传承,没有忠实的,没有忠诚班底就很难做大。所以,搞定中层高靠管培生计划。

第二,校园招聘搞定基层员工。中国最好的大学生特别多,学校好,工资也不是很高,培养三到五年就可以是个非常好的中层干部,这个要早点开始做。我说丁磊你好牛,你怎么越战越勇。他说很简单,每一年最好的大学生都在我这里,校园招聘一千人一千人的招。

第三,让员工绽放。现在光靠钱也不能激励人,人家都是钱的主人,不是钱的奴隶,所以你要让他绽放,这是良品铺子的方法。

第四,大胆用85后。我们投的时候三只松鼠才成立半年,今年它做了50个亿,其核心一句话是“大胆用85后”。

最后,还有一个我特别想说的是,任何一个伟大的企业都有文化。如果你现在还没有提出”我们公司的使命是什么“,”远景是什么“,现在赶快做。你要吸引一些跟你志同道合的人,要不断地宣讲,说不好听的叫洗脑,但是这个很重要。你们可以学习一下,华为、阿里巴巴都做的挺好,这是文化。

这里面我想跟创业者分享很重要的是这一张图,它把员工按价值观和业绩来分类。

价值观也好、业绩也好的叫“明星”,你要给这种很多钱、很多爱,提升他,花时间给他,因为他是创造未来的人;业绩又不好、价值观又不好的叫“狗”,怎么办?杀掉。大家都容易做到这一点。

但是,很多创始人不知道怎么对待那些“野狗”,业绩很好、贡献20%收入,但他吃回扣、拉帮结派,这种人怎么办?一定要杀掉,而且要在中午吃饭的时候大家看着的时候把他带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱。

野狗要很快地杀掉,老板最头疼的是“小白兔”:兢兢业业、勤勤恳恳,但就是没有业绩,他的危害比野狗还要大。为什么?第一,因为他是小白兔,他招来的人就更怂,人的素质越来越低;第二,因为他是短板,你花很多的时间补他的短板,本来你应该花时间在明星身上;更糟糕的是,公司大部分员工是中间的,见风使舵,他们看到明星升职很快,就变明星,看到小白兔很多,他也变小白兔了。所以,杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。这么多年观察下来,我发现凡是心肠有点软的老板,没把小白兔干掉的,身边全部是大白兔,这个公司就不成长,遇到瓶颈。凡是老板内心够强大,公司就没有瓶颈。

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  • 文本由 发表于 2016年9月23日17:27:01
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