《读懂新经济:战略图景与行动路径》:雷军,专注极致口碑

趣果财经
趣果财经
趣果财经
2768
文章
253
评论
2016年6月19日08:01:41 评论 816 8161字阅读27分12秒

小米创办于2010年4月6日,我们希望用“小米加步枪”的精神(创业精神)在一个新的行业打出一片江山。我们十几个人研发产品18个月,在2011年10月底上市。随后,小米手机用了不到三年时间成为国内第一、世界第五。

手机是全球竞争最激烈的行业,小米的崛起可以用三个数字来诠释:第一是综合口碑第一,这是国家统计局、中国信息服务中心发布的数据;第二是在安卓手机中质量认可度第一,也远远领先于其他同行;第三是留存率第一,留存率是指使用小米的用户再换小米手机的概率。我们内部做了一个大数据分析,发现小米手机的留存率超过40%。过去因为产能不足,小米手机到今天还需要抢购,不太容易买到,这也是我们一直在努力解决的事情。

不惜一切代价做好产品

在一个极度竞争的市场里,小米是怎样脱颖而出的?答案就是“互联网+”。

最好的团队:5个海归+3个本土创业者

“互联网+”是怎么做的呢?要不惜代价做好产品。要想做好产品,首先要找到最好的人来做这件事。小米创办者有8个人,这8位是最好的团队,平均年龄45岁,平均超过20年工作经验。5个人从国外回来,他们在美国工作和生活平均超过15年,3位是中关村本地的创业者,土洋结合,跨界结合。初期小米创业的几百人主要来自跨国公司,包括谷歌、微软、摩托罗拉,还有老金山的同事。初期的工程师都有10年从业经验,团队规模不大,人不多,但人才密度和强度很高,基本上都是各个领域顶尖的高手。

坚持技术创新

科技创新的背后,第一个是人才,第二个是创新。有了人才和资金,接下来就要专注。专注的力量就是压强原理。互联网创业极其强调专注,单点极致。小米用了五年时间,集中精力完成了针对不同客户群的四款机器。最核心的产品是小米手机,高端手机为小米Note,大众手机是红米Note。而传统手机行业,多则三四十个型号,用户都不知道是什么手机。

我们不惜一切代价,坚持技术创新,使用最新的技术工艺和材料。小米手机4采用不锈钢,不锈钢做手机非常有质感,但加工难度大。为了挑战这个工艺,小米与供应商花了19亿元买设备。在今天的手机市场,花很少钱也能做,但想做好做精细甚至做到极致,花费是天文数字。传统公司可能有三五千研发人员,但它们把这些人投入一两百款手机上。小米的人数只有它们的1/10,但我们把这1/10的人全部投到一两款手机上,在一款产品的投入上是同行的10倍以上,而且研发周期也是同行的两到三倍。比如小米Note前面是2.5D玻璃,后面是3D玻璃,加工难度非常高,极具质感,厚度只有6.95毫米,而且是双卡双待,所以这款手机的技术水平非常高。我们花了18个月时间,反复进行了修改。

寻找世界上最顶尖的供应链伙伴

今天要做好产品,还需要顶尖的供应链伙伴。创办小米时,我发现“中国制造”的一个问题——中国产品给人的感觉是廉价,为什么会这样?

以前做软件和互联网时,到一个企业去,他们讲得最多的是成本控制。做企业肯定要控制好成本,但如果一个企业的DNA(脱氧核糖核酸)是控制成本的话,就会有很大的可能性偷工减料。我去过德国,人家做螺丝钉都是分四批人做,一批人负责拧螺丝钉,该拧三圈绝不拧两圈半。日本和德国的制造业比我们先进,就是因为他们对待细节、对待每件小事足够投入。

小米要想走出一条新路,就要不惜成本。初期选择供应商,我们只选贵的,全是世界顶级的。找加工厂,从全球第一名找到全球第十名,起初没有一家理我们,最终好不容易谈成了第五名的英华达。当小米做得越来越强大的时候,富士康才加入。此外,我们选芯片的时候,也是选择最高端的。

当小米取得成功之后,政府希望小米带动国内产业链,承担社会责任,于是我们用国内产业链、两岸资源做了红米,性能只差20%,但价钱便宜了一半以上。在创业过程中我们发现,手机的某些性能差一点点,但价格差很远。最早开始采用这种方法做事的公司很少。我们每一个器件打开都是世界顶级的,并鼓励透明化,鼓励大家拆机,鼓励大家评测,这些东西做得好,才能真正被消费者接受。

与用户交朋友

倾听用户意见,快速迭代

产品做好之后还要真心真意与用户交朋友,这并不容易。小米把用户放在最重要的位置上,首先要让用户满意,再考虑企业的利益,只有这样才有机会与用户交朋友。要注意倾听用户的声音,并且根据用户的意见快速做出改进。过去几年,用户给小米提出了1.5亿条意见。我们邀请用户参与小米手机的研发,用户帮小米做了全球几十个版本,帮小米把系统移植到上百款手机上,而且小米经常与用户举办年会活动,便于融洽感情。

有一次与一个领导朋友聊天,他说有时手机需要24小时开机,但晚上容易被骚扰电话吵醒,他问我有没有办法。我说这个功能很简单,我们很快就把电话VIP(重要人士)功能做到了手机上。还有一次见到韩寒,我问他用手机有哪些不满意,他说有些粉丝知道他的电话后经常给他打电话,接不接都为难,他希望只接通信录里的电话。我受他的启发,就设定手机只接收通信录里的电话,拒接任何陌生电话,只接收短信。

就这样,我们把每一个功能都做得非常细,五年时间做了两三百个版本。我们和用户交朋友,他们就很热情地帮我们提各种意见,帮我们推荐产品。我做金山20多年,只收到过用户的几封信和礼品,但做小米后收到了很多礼品。两年前,元旦上班的第一天早晨,我就看到一个“米粉”送我一本台历,而且这位“米粉”是专门从贵阳飞到北京的。

从用户的礼品中可以看到,小米和其他品牌不一样,我们是和用户一同成长的。在这点上,我们真心跟用户做朋友,他们可以帮我们推广产品,帮我们研发,因为每个人都希望被尊重。互联网这种开放的精神,能组织几百万人帮你做手机,可能这些不体现在媒体上,不体现在报纸和广告上,而是润物细无声,所以小米手机一发布就非常火爆。

群众路线:从群众中来,到群众中去

这种互动其实就是群众路线,深入群众,相信群众,从群众中来,到群众中去。互联网手段比实体经济的手段发达很多,只需很低的成本就能争取到大量意见。可能这几百万意见你来不及看,就发动网友筛选意见,这样就把有用的意见留下了。我们甚至还发明了一种方式,我们对每个星期更新的功能进行投票。做不好的工程师压力很大,做得好的人就发一桶爆米花,这样研发人员就非常有热情,到社会上去听取意见,与用户脸熟了,用户就会支持他。

怎么倾听意见,怎么快速改善?这个问题解决了,与用户的距离就拉得非常近。我以前做软件时用过很多手机,觉得有些手机的功能不合理。有一次遇到一个诺基亚的高管,我跟他谈了两三个小时。他觉得我讲得很对,但过了五年十年,他们的功能还是没有改进,因为他们的体系不支持快速改善。我就想做一款手机,让手机发烧友都凝聚在一起,想做什么功能都能实现。所以小米的功能在设计的时候是集大成的,如果你能提出一条意见,大部分人都支持,我们只需一个星期就能更新。全球范围的消费电子只有小米是用这方式快速迭代的。

极度重视品质和服务,做中国最好的客户服务中心

谈到服务,广告公司都当成成本来看,认为把成本控制得越精越好。这么想时,服务品质好不了。在中国做好服务非常难,因为在中国的经济水平下,做服务需要投入很大成本。我做小米的时候强调一定要做好服务,虽然不能保证小米的服务是最好的,但我做好服务的愿望是非常强烈的。

中国任何一家公司的售后服务点都没有小米这么高级。每个“小米之家”像零售店一样,有免费的茶水、沙发等,能上网,让每位朋友来了像回家一样。而且这些售后服务点全部是小米全资的,店员全都是小米的员工。以前的服务经常是第三方售后服务点来做,第三方售后服务点做好非常难,因为它们是以营利为目的的,所以我不惜巨资在全国各地办了小米之家。

小米不仅是中国最大的手机公司,也是中国最大的手机行业客户服务中心,有1 700座客服,有2 750人。跟同行交流时发现,我们的手机销售量可能跟他们差不多,但我们客服中心的人数是他们的10倍,我们客服中心的离职率只有百分之十几,中关村的客服中心离职率是50%左右,因为客服工作很枯燥,很难留住人。但我们客服人员的薪酬比社会平均标准高30%,每个人每个月600元餐补在我们自建的食堂里一天吃三顿饭还有富余。企业如果不尊重员工,他们是不会尊重客户的,所以一定要把客服中心做好。

在这样的思路下,可以少做点广告,有些广告用户都不相信。把服务做好,让每一个用户切身理解小米和别人不一样,自然而然业务就好了。所以我们把服务当成了产品的一部分,而不是备用。客服中心放在租金较高的中关村,主要是便于与我们的研发人员随时沟通。

高效运作

小米的产品与跨国公司比,价格没优势,用户不会选择我们。没有创新,只能控制成本,产品才有机会卖得出去。后来我们决定用同样的成本做出高质量的产品,反过来通过提高运作效率来降低零售价。

干掉广告费,垂直一体化

一块钱的成本,国外品牌能卖到两三块钱,国内品牌会卖到两块到两块五。除了制造材料成本,其他还有隐形成本,比如推广、研发成本、服务成本等。能不能用生产材料成本来倒逼我们的运作项目?然后我们就想出了这种模式,核心是垂直一体化,看哪些事情自己能做,哪些事情能优化成本。

首先是研发,接着是市场。市场就用口碑营销,让用户帮你推广。这个成本最低,换句话说,小米不做广告。然后是销售环节,现在实体经济销售环节的成本之高令人瞠目,于是小米就在网上直销。我们开通了小米网,然后把商品放上去,平时不营业,只在固定的时间卖产品,但用户成千上万。

大家都说小米是饥饿营销,其实不是,2014年我们卖了6 000多万部,每次只卖几分钟。传统的销售渠道成本大概在一件商品的百分之三四十,甚至百分之六七十,绝大部分在中间消耗掉了,而销售渠道也不挣钱,所以小米就把广告费去掉,致力于把产品做好。

市场和广告都省了。我们投1亿元进行研发,比别人多10倍,真材实料。别人做了一两百款机器,每一款只卖一二十万台。小米投几亿,但每年能卖几千万台到上亿台,这样下来小米的成本其实很低。

中国企业的研发占比不合理:第一,产品做得好,卖的量自然大,研发占比自然就小;第二,在中关村创业,最重要的激励是股权,而股权没有进入研发成本,所以在高新科技公司,研发人员的工资很低,因为他们有股权,用股权激励。如果小米的几千人都是小米股东,他们会竭尽全力地把产品做好。

精品研发战略,尽可能少的机型

第一,小米在研发成本上采取精品战略,只做两三款手机。单款手机研发的成本大规模降低,虽然总体投入很高,单款投入更高,但效率高了很多倍。第二,把市场成本省掉,把产品做好了,老百姓自然会埋单。第三,不依靠任何渠道,本来卖一块钱的东西就卖一块钱。

小米诞生的时候是互联网发展的关键时刻,社交媒体开始兴起,每周二抢到小米手机的人都在说“中奖了”,传播面非常广。但一款产品没做好,负面口碑传播更快,所以在口碑的压力下要不惜代价做好研发。有了口碑效应,用户买小米手机就不需要销售渠道,电商直销就行。我们把这几种模式整合在一起,达到了最优化的效果。

互联网模式的核心是免费,在互联网行业,用户价值最高。为了把用户的心留住,在互联网上最基础的、最受欢迎的服务都是免费的:以前看新闻要买报纸,现在只需在网上搜;以前寄邮件要钱,现在免费发;以前打电话要钱,现在微信通话免费。

这些公司通过免费模式短时间获得了大量用户,接着用长尾理论为少数客户定制个性服务收钱。比如,你刚开始在淘宝上开店是免费的,等大家都进这个平台之后,就有搜索和目录导引,这就是收费模式。

领先的互联网手机模式

怎么形容互联网商业模式呢?一句话,就是“羊毛出在猪身上”。现在小米用免费模式把手机做成功了,但互联网有隐形收入,买电影票、玩游戏都收钱,积少成多形成收入。所以互联网的核心模式是“免费模式+长尾理论”,用免费的核心业务来吸引大量用户,提升用户满意度,用长尾理论寻找新的商业模式。小米最注重的是客户满意度,客户满意了,给点小惠,小米就能活得很好。这种经济叫“小惠模式”。

还有生态链支持。手机做好了,与手机连接的所有周边产品都相通,客户满意度就越来越高。比如现在的机场、火车站、餐厅都有免费Wi-Fi(无线互联网接入),但需要输入你的手机号,需要注册才能获取服务。后来我们在几个地方设置了免费Wi-Fi,只要是小米手机就会自动提醒你这里有免费Wi-Fi,自动连上,很方便,iPhone(苹果手机)都没这功能。

小米就是靠大量的集成,用不到6%的成本创造全系统优化,是全球运作效率最高的公司。(在互联网时代没有效率是行不通的。为什么商品会卖得这么贵?因为加了很多成本。)这就是小米的基本商业模式。

互联网出现后颠覆的第一个行业是软件行业。我参与了金山软件的创办,是第一个被颠覆的。第二个是传媒界。互联网和软件看起来是一样的,但观念不同,所以金山就输给了互联网。我从1999年开始思考转型,互联网到底强大在哪里?其实互联网是一整套观念,非常强大,这个观念最重要的是专注、极致、口碑和快。

第一个:专注

无论哪个伟大公司,都是从很小的事情开始做的,腾讯做QQ的时候只有几个人做了一件很小的事情。有时候大公司资源多了不容易聚焦,小公司资源有限,才有机会做成事情。

刚开始创业时,我决定只做一部手机,只做好小米网站,不做京东和淘宝,就是做减法。后来我努力聚焦,只做很少几件事,到今天这个规模,我们也只有小米手机、小米电视、小米路由器,其他全是合作。只有专注才能做好。

我现在保证,每一款手机至少我自己都用过,每一款手机都是开机的,因为我们每周都有更新,这样我才能最快发现手机的问题。如果不专注,就没有精力去关注这些问题。电视也只有三个尺寸,55寸、49寸、40寸,路由器只有两种。所以小米的产品实际上只有七八种,都在我的办公桌上,好不好用,我很快就能发现。

第二个:极致

互联网行业不做到极致,很快就会被超越。传统产业经常打价格战,互联网没有价格战,极致就是免费。互联网行业的竞争激烈程度超过了任何一家实体店,首富排行榜全是互联网企业,其实它们都在各自领域处于绝对领先。从全球市场来看,社交领域就是脸谱网,其他公司比它差很远,所以在互联网行业的游戏规则就是赢家通吃。在赢家通吃、极度竞争的市场环境里,每种产品都要追求做到别人没法做到的水准,就是把自己“逼疯”,把别人“逼死”。你自己不疯,绝对赢不了。极致就是在这种环境中达到的。

第三个:口碑

又好又便宜的东西不见得有口碑,只有一个东西有口碑,叫“超预期”,超过用户的预期。几年前在机场看到一本书《海底捞你学不会》。海底捞的服务员可能没有别的餐厅的服务员漂亮,但是它的服务就是做到了极致,顾客一进去有吃的、有喝的,可以剪指甲、下棋,有休息的地方。我特别好奇,就问有没有遇到过免费吃完了就走的,他们说有。因为要排队所以就免费吃喝,然后终于排到我吃饭。我一去吃饭,那个服务员就特别高兴,我问她为啥高兴,她说像她这样40多岁的下岗女工,每个月拿4 000多元,晚上做梦都笑醒了。

热情是装不出来的,目前很多服务行业最可恨的都是服务员假笑,大家都不会发自内心地笑,我在海底捞第一次看到了真笑。其实海底捞的装修很一般,服务员也是40多岁的下岗女工,但是海底捞就是把每一个细节做得很精致。它的精致不在于奢华的装修、漂亮的菜肴、漂亮的服务员,但它就让人感觉很舒服。

海底捞的创始人张勇之前是下岗工人,没办法在街头开了一个烧烤加盟,一步一步做起来。他说,他们就是要对人好,对客户好了之后才有更多的客户。他给我的启发很大,让我认识到口碑的重要性。关键问题是一定要想清楚你的客户预期是什么,你比客户预期做得好,才能有口碑。

第四个:快

互联网有一个巨大的优势是扁平化。比如用户提意见,一周有反应、一个月有反应、一年有反应,他的感受是有差别的。当年创业的时候,我们极其低调,做完一个手机操作系统,第一次开店只有100个人使用。当时大家都很紧张,我说不要紧,只要把这100个人伺候好了,第二周就会变成200人,第三周变成400人,第四周变成800人,每周都会翻一番。我在初期就想,不做广告,要相信群众,依赖群众。

今天的互联网最在乎的不是起点高,而是你的成长速度有多快,你的反应速度有多快。产品做得不错,把用户当朋友,才会有口碑。有一条很重要,就是用户参与产品的设计,这是别的东西无法代替的。用户参与做了小米手机,他就会选择用小米手机。当然,没有社交媒体的帮助,小米做不成这样。我们用微博、微信,我们在国际市场上用脸谱网和推特,想办法让粉丝聚集在一起,让我们的信息快速地传播。

此外,经营理念也很重要。我在创办小米的时候,考虑过几个问题:怎么在中国办一个百年企业?怎么在中国办一个对时代有巨大影响的国有企业?我想了很长时间,找不到答案,后来一想可以从已有的百年企业总结经验。最著名的是同仁堂,已有370多年历史。同仁堂的成功秘诀在于创始人在创办的时候只提了一个要求:品味虽贵必不敢省物力,炮制虽繁必不敢省人工。在一个高度不透明的医药行业里,要想做成百年企业,同仁堂的创始人真有远见,就是真材实料不偷懒。这一条祖训怎么能够坚持370多年呢?就是你怎么做的没有人看出来,但是良心知道,就是“修合无人见,存心有天知”。我研究了这个问题以后受到巨大的震撼,所以我要求小米每一款产品打开以后就像艺术品,做到最好,只有这样才能够成就一个世界级的企业。

不讲效率只讲成本,这是个伪命题,讲成本最后就等于偷工减料,所以小米从第一代开始就坚持真材实料。但是全部真材实料肯定很贵,如果小米卖苹果一样的价钱,别说初创期,即使今天都有很大压力。品牌被别人接受的时候,产品比别人便宜,成本比别人贵,怎么能够赢呢?只能优化效率,用互联网的技术和方法来优化效率。全球效率最高的是沃尔玛,沃尔玛在1962年创办的时候,美国零售业要办一个大商场,一定要有45%的毛利率才能赚钱。而沃尔玛是22.5%的毛利率,他们要生存下去。在这个目标下,他们有两个小创新。第一,以前的零售业一定要在最繁华的地方开商场,零售业的铁律就是位置、位置还是位置,但沃尔玛把商店开到了城乡接合部。第二,沃尔玛不盖新商场,找一些仓库简单装修就完成了,使沃尔玛商品的毛利率做到了22.5%~23%,到今天为止依然是这个数据。然后通过大规模的效率改善,有两到三个点的净利率,用了20年成为世界第一,这就是沃尔玛。

此外,美国一个大型的连锁店好市多(Costco)也给我许多启发。好市多任何一件商品只挣1%~14%,如果任何一件商品的毛利率超过14%需要首席执行官特别批准。从创办起到今天为止,好市多综合毛利率只有6.5%,而亚马逊要赚23%。好市多是怎么做的?

第一,它只面向美国的中产阶级。美国有3亿人,好市多的目标只服务美国的5 000万中产阶级,确定了精准的客户群。

第二,它的商品琳琅满目,每种东西却只有两三个品牌,但是非常精致。偌大的商店里面只有3 500种商品,而且每种商品都是老板亲自挑,都是老板自己用过的。他提了一个要求,让顾客在好市多看到十件商品的时候至少有一件让顾客感到惊喜。它的品质、品牌、用户体验、价格都是最好的。所以去过好市多以后,你就会成为它的粉丝。不需要看价钱,不用琢磨它好用不好用,直接拿走就行,因为每件东西都很好,而且非常便宜。这是全球零售业的奇迹。

尽管只有6.5%的综合毛利率,但好市多的财报显示,它的利润很高。第一是信用卡,就是互联网金融,用信用卡买东西便宜;第二是小费,顾客觉得东西这么便宜,给小费、会员费,员工高兴。

如果小米的产品能够和客户打通,顾客真的愿意给小费。一般来讲,互联网卡通形象都是免费的,小米也做了一个卡通形象的标志米兔,但不是送的,是卖的。有两种,一种是不穿衣服的卖49,一种是穿衣服的卖99元。2014年,这两种卡通形象有197万元的营业收入。如果用户不喜欢小米,他买这个米兔干吗?所以,我设计了小费的成本就是我理想的“互联网+”,我们希望用户以这种形式支持小米。把产品做好,让用户心甘情愿给小费。

总之,我们要向同仁堂学习做货真价实的产品,向海底捞学习做口碑,向沃尔玛和好市多学习优化效率。如果永远能做到这三点,是没有人可以击垮小米的。

本文选自:《读懂新经济:战略图景与行动路径》,作者:吴敬琏,中信出版社出版

继续阅读
  • 小编微信
  • 扫一扫联系我
  • weinxin
  • 微信公众号
  • 扫一扫关注我
  • weinxin
趣果财经
  • 文本由 发表于 2016年6月19日08:01:41
  • 除非特殊声明,本站文章均为原创,转载请务必保留本文链接
知识类短视频大师为何如此让人上瘾? 行业动态

知识类短视频大师为何如此让人上瘾?

来源 | 熔财经 淦!一个法学知识视频竟然有300多万的播放量!法学不都是很无聊的吗?为什么快考研了,他还在刷B站!让众多学生集体上瘾,半夜躲在被子里都要看完的视频到底有什么魔力? 抖音开了自己的知识...
匿名

发表评论

匿名网友 填写信息

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: